績效考核（performance examine）的含義，績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

績效考核的方法也是有很多?？冃Э己说倪\(yùn)用，要考慮多方面，如行業(yè)、公司的規(guī)模、目前所處于的階段、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等，所使用的方法也不同。目前能夠成系統(tǒng)的績效考核、績效管理的方法，常用的主要有4種。

一 KPI （Key Performance Indicator） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

二 BSC（Balanced Score Card） 平衡記分卡

三 OKR （Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

四 360度考核法

以上方式各有千秋，目前應(yīng)用最廣泛的是KPI、OKR和BSC

目前我們公司是集團(tuán)的分部，使用的是KPI考核方法，處于初創(chuàng)期，規(guī)模為30人左右，研發(fā)崗位占比80%以上，研發(fā)的工作量也是比較難進(jìn)行考核的。我的建議是規(guī)模小于100人以及處于初創(chuàng)階段的公司不建議使用太復(fù)雜的考核方法。應(yīng)該以激勵(lì)為主，如使用過于復(fù)雜的考核，難免會(huì)有負(fù)面情緒。

一 KPI （Key Performance Indicator） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

優(yōu)點(diǎn)： （1）目標(biāo)明確

（2）提出了客戶價(jià)值理念

（3）有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)共贏

缺點(diǎn)： （1）KPI指標(biāo)比較難界定

（2）KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

（3）KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

基本思路

運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有:

（1）根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。

（2）根據(jù)崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。

（3）.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。

（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。

KPI考核方法又包括等級(jí)描述法、關(guān)鍵事件法和確定里程碑法

等級(jí)描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級(jí)別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別都有詳細(xì)的描述定義本級(jí)別的狀態(tài)。當(dāng)然，也可以根據(jù)實(shí)際需要，劃分3個(gè)或7個(gè)級(jí)別。

關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。例如：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對(duì)于這個(gè)指標(biāo)，我們可以設(shè)定一定的關(guān)鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當(dāng)期績效。這里不出現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。

確定里程碑法是根據(jù)任務(wù)的運(yùn)行情況，根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的里程碑，在項(xiàng)目考核中運(yùn)用較多。

二 BSC（Balanced Score Card）平衡記分卡

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測的指標(biāo)。

（2）BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。

缺點(diǎn)：（1）BSC實(shí)施難度大，工作量也大，操作及初期推動(dòng)相對(duì)繁瑣。對(duì)企業(yè)推動(dòng)人員素質(zhì)要求較高

（2）不能有效地考核個(gè)人

（3）BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。

三 OKR （Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

OKR由英特爾公司發(fā)明，并由約翰·杜爾將其大眾化，OKR與OKR工具被多個(gè)公司采用，包括Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。

OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。

實(shí)施流程：

1、設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)等。

目標(biāo)要有野心，與員工達(dá)成共識(shí)。流程從公司-部門-個(gè)人

2、明確KRs

3、推進(jìn)執(zhí)行

4、定期回顧

每個(gè)人的OKR都是公開透明的。比如每個(gè)人的主頁里放著他的OKRS記錄，內(nèi)容，評(píng)分

實(shí)施關(guān)鍵：

1、OKR 首先是溝通工具：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要寫OKR，所有這些OKR都會(huì)放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

2、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時(shí)間&數(shù)量）。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個(gè)好的OKR，因?yàn)闊o法衡量，好的OKR是“今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍”。

4、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的OKR；第三，每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對(duì)照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績效沒有關(guān)系，因?yàn)镺KR系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

5、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

6、通過月度會(huì)議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR： 在月度會(huì)議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。

7、通過季度會(huì)議Review ，及時(shí)調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個(gè)OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

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OKR與KPI的區(qū)別

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo)，同時(shí)也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量化而非O（目標(biāo)）的量化，并且 KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從 O（目標(biāo)），可以將KR（關(guān)鍵結(jié)果）看做達(dá)成O（目標(biāo)）的一系列手段。員工、團(tuán)隊(duì)、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵(lì)這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。

OKR致力于如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對(duì)于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類似自由團(tuán)體的群起響應(yīng)，需要流程的參與者與組織同心同德 [8] 。

OKR 主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于項(xiàng)目的推進(jìn)，而 KPI主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對(duì)方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評(píng)估方法才是重要的。

OKR的缺點(diǎn)：

1 沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過程負(fù)責(zé)。

2 人的主觀能動(dòng)性被壓抑。

3 結(jié)果高度依賴機(jī)器和管理者的指令。

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四 360度考核法

360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化（通常是4或4個(gè)以上），適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核，EMBA、MBA等常見經(jīng)管教育均對(duì)360度考核法的實(shí)施流程及組織要求有所介紹。

360度考核法最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人。

考核的內(nèi)容主要是跟公司的價(jià)值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容。四組人員根據(jù)對(duì)被考核人的了解來看他符合不符合價(jià)值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項(xiàng)最強(qiáng)的方面。分析表是很細(xì)的，每一項(xiàng)同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)會(huì)有不同的評(píng)價(jià)，通過這些由專門顧問公司分析得到對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組比同級(jí)給的評(píng)價(jià)較低，他都可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。

設(shè)計(jì)出360度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。

優(yōu)點(diǎn)

⑴打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

⑶可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。

⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

缺點(diǎn)

⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。

⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。

⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

實(shí)施流程

(1)確定360度考核法的使用范圍

只有確定了360度考核法的使用范圍，才能將這有限的資源在已經(jīng)確定的范圍內(nèi)發(fā)揮出最大的作用。倘若公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，最好不要引入360度考核法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(2)設(shè)計(jì)考核問卷

通常，實(shí)施360度考核法可采用問卷法。問卷法分為三種形式：

①給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)或者7分等級(jí)的量表(稱之為等級(jí)量表)，由主評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值。

②讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見(稱之為開放式問題)。

③綜合以上兩種形式。

從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被考核者的工作情況密切相關(guān)的行為，也可以是共性的行為，或者二者的綜合。常見的枷度考核法問卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。問卷中的內(nèi)容一般都是共性的行為。

(3)確定由誰來實(shí)施評(píng)價(jià)

一般情況下，企業(yè)在采用360度考核法進(jìn)行考核時(shí)，大都由多個(gè)評(píng)價(jià)者匿名進(jìn)行的評(píng)價(jià)。比如，通用公司在實(shí)施360度考核法時(shí)，將與被考核員工有聯(lián)系的人分成四組，每組至少選擇6個(gè)人。采用多名評(píng)價(jià)者參與對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，擴(kuò)大了信息搜集的范圍。

(4)利用好結(jié)果反饋

360度考核法最后能否改善被考核者的業(yè)績，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋包括兩方面：一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的公正性、完整性和準(zhǔn)確性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能;另一方面，應(yīng)該向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高能力水平和業(yè)績水平。

在考核完成以后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。一般情況下是由被考核者的上級(jí)、人力資源工作者或者外部專家根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果面對(duì)面地向被考核者提供反饋，幫助被考核者分析他在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何來改進(jìn)。還可以比較被考核者的自評(píng)結(jié)果和他評(píng)結(jié)果，找出評(píng)價(jià)結(jié)果的不同之處，并幫助被考核者找出其中的原因。倘若企業(yè)有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也可以讓員工在專家的指導(dǎo)下自由地就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通交流。

績效考核方法多種多樣，以上這四種是使用率較高的。各種方法都有它的優(yōu)缺點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為必須讓他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組合成體系，方可揚(yáng)長避短

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