“一曰道”就是要講政治

什么是企業(yè)政治？管理學(xué)的政治與政治學(xué)的政治不一樣。管理學(xué)的政治是指那些“不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動(dòng)”（引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”）。例如，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，一些員工為了隱瞞自己的過失，篡改數(shù)據(jù)，文過飾非，這就是管理學(xué)中的政治。

什么樣的企業(yè)需要特別關(guān)注企業(yè)政治呢？總結(jié)ERP咨詢和實(shí)施案例，我發(fā)現(xiàn)，可以通過以下線索來判斷企業(yè)政治行為的強(qiáng)弱：

表2 如何從小細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題？

如果您的企業(yè)出現(xiàn)上述五條線索的任何一項(xiàng)，在實(shí)施ERP的時(shí)候，就需要特別關(guān)注企業(yè)的政治行為了。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里實(shí)施ERP，一些問題會(huì)久議不決，一些簡(jiǎn)單的問題會(huì)越協(xié)調(diào)越復(fù)雜，好不容易形成的正確決議又可能難以實(shí)施。如果CIO能夠在規(guī)劃階段就預(yù)見到企業(yè)政治行為對(duì)ERP項(xiàng)目的影響，就可以發(fā)現(xiàn)一些具有深遠(yuǎn)意義的實(shí)施策略。

例如，一家歷史悠久的國(guó)有機(jī)械制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理信息化建設(shè)時(shí)，CIO從分析企業(yè)政治行為中發(fā)現(xiàn)了一條最佳路徑。于是，在起步階段，他們沒有立即實(shí)施ERP系統(tǒng)，而是先避重就輕，從OA入手，目的是使各級(jí)管理者能在最短的時(shí)間內(nèi)，親身感受到信息化給企業(yè)帶來的變化，從而重視ERP的實(shí)施，重視信息技術(shù)部門的管理價(jià)值。

另一家大型裝備制造業(yè)企業(yè)的CIO，在ERP系統(tǒng)的策劃階段，投入最大精力做的兩件事，一是ERP選型；二是從各個(gè)角度使高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP的重要性和艱巨性。后來，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，只要遇到問題，就會(huì)有總經(jīng)理的支持，保證了ERP系統(tǒng)的順利推進(jìn)。

而在那些實(shí)施艱難的ERP項(xiàng)目中，幾乎都有CIO痛苦的身影，他們陷入了部門對(duì)峙，孤立無援而又束手無策。

因此，在做ERP規(guī)劃的時(shí)候，首先要有一個(gè)影子規(guī)劃，這就是政治策略。政治策略的核心，就是要明確如何才能“管理”好自己的領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)管理者。

“二曰天”是要鎖定恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)

時(shí)勢(shì)造英雄。選擇一個(gè)好的時(shí)機(jī)可以使ERP項(xiàng)目更容易地推進(jìn)。

對(duì)于那些有歷史淵源的大中型企業(yè)而言，ERP要解決的管理問題，有很多是盤根錯(cuò)節(jié)的。改革會(huì)牽涉?zhèn)€人利益。在平穩(wěn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，解決這些盤根錯(cuò)節(jié)的問題，需要付出較大的改革成本。而當(dāng)某種機(jī)會(huì)或危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，情況就不同了。所以，借天時(shí)，就是要尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

什么樣的時(shí)機(jī)是啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的良機(jī)呢？

總結(jié)以往案例，以下時(shí)機(jī)可能是一個(gè)良好的契機(jī)，需要引起企業(yè)的重視（如表3所示）：

表3 如何發(fā)現(xiàn)啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的良機(jī)？

上述機(jī)會(huì)之所以可以成為實(shí)施ERP的良機(jī)，是因?yàn)樵谶@種條件下，更容易激發(fā)各級(jí)員工的危機(jī)意識(shí)、發(fā)展意識(shí)和變革意識(shí)，可以更好地調(diào)動(dòng)各級(jí)員工們的積極性。

如果沒有上述良機(jī)出現(xiàn)，又該怎么辦呢？答案是如果沒有這樣的良機(jī)，不妨創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)。

河南一家處于壟斷行業(yè)的國(guó)有中型裝備制造業(yè)企業(yè)，幾十年來，收益一直平穩(wěn)，為了使各級(jí)員工能夠認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP的必要性和緊迫性，這家企業(yè)通過黨群系統(tǒng)向全廠發(fā)起了危機(jī)意識(shí)教育，大力宣講潛在的危機(jī)。在這家從來不為工資發(fā)愁的企業(yè)里，員工們意識(shí)到了未來的危機(jī)，從而認(rèn)識(shí)到管理改革和實(shí)施ERP的必要性，使上下齊心協(xié)力，取得了非常好的實(shí)施成效。

還有一些時(shí)機(jī)是需要CIO警惕的不良時(shí)機(jī)。

河北的一家企業(yè)剛剛完成了ERP生產(chǎn)系統(tǒng)的上線運(yùn)行，就發(fā)生了業(yè)務(wù)重組。一年后，企業(yè)穩(wěn)定下來，又重新實(shí)施系統(tǒng)。另一家企業(yè)因?yàn)楦邔訖?quán)力頻繁更迭且各有不同的管理思路，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)啟動(dòng)之后一拖再拖……總結(jié)各方實(shí)施案例，以下時(shí)機(jī)需要引起警惕（如表4所示）：

表4 如何確定不良時(shí)機(jī)？

“三曰地”就是要辟地利，打通關(guān)鍵流程

辟地利，要靠管理咨詢。

實(shí)施ERP不一定要做管理咨詢，但實(shí)施成效顯著的ERP項(xiàng)目大多先從管理咨詢項(xiàng)目入手，并始終有管理咨詢的護(hù)航。這是因?yàn)榻柚煌潭鹊墓芾碜稍儯梢栽诟鼜氐椎刂斡髽I(yè)管理“癥結(jié)”的同時(shí)，最大限度地彰顯信息化的成效。

在一家大型機(jī)車制造企業(yè)的ERP項(xiàng)目中，我們首先從管理咨詢?nèi)胧郑ㄟ^管理咨詢理清組織結(jié)構(gòu)和基本流程。在此基礎(chǔ)上，開始實(shí)施ERP系統(tǒng)，伴隨ERP系統(tǒng)的推進(jìn)，管理咨詢顧問繼續(xù)細(xì)化各級(jí)流程。出現(xiàn)管理問題時(shí)，管理咨詢顧問、技術(shù)實(shí)施顧問和企業(yè)人員會(huì)共同商討并提出解決方案。從而，既根治了企業(yè)陳年積弊，又輔助ERP系統(tǒng)發(fā)揮出了最大的功效。在此基礎(chǔ)上，管理咨詢顧問又全面優(yōu)化了企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬管理體系，解決了系統(tǒng)上線后，在新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，員工的積極性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向問題。

而在那些沒有管理咨詢輔助，或者咨詢服務(wù)蜻蜓點(diǎn)水，或者咨詢方案無關(guān)痛癢的企業(yè)，實(shí)施ERP的大部分時(shí)間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè)，還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上，實(shí)施結(jié)果往往不是企業(yè)的最佳選擇。

因此，選擇適宜的咨詢公司和咨詢師為企業(yè)開辟“地利”，將會(huì)對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施成效產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

“四曰將”就是要配備得力的干將

雖然說實(shí)施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬親，要有得力的干將承擔(dān)起實(shí)施責(zé)任。

東北一家大型制造業(yè)企業(yè)的信息中心主任承擔(dān)了實(shí)施ERP項(xiàng)目的全部責(zé)任。他盡職盡責(zé)，殫精竭慮，但還是無法協(xié)調(diào)各部門的矛盾，無法統(tǒng)一各方面的意見，最后，項(xiàng)目只好停工。而在同一體系的另一家企業(yè)里，ERP項(xiàng)目卻一路順風(fēng)，甚至創(chuàng)造了奇跡。這家企業(yè)成功的原因在于組成了超強(qiáng)的ERP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?？偨Y(jié)成敗案例，企業(yè)的將帥組合應(yīng)以三人組合為基準(zhǔn)。

這三人組合的第一位是“帥”。他就是總經(jīng)理，或者處于企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)上（董事會(huì)或總經(jīng)理）的忠誠(chéng)度和信任度高，對(duì)下的協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力強(qiáng)；既有改革的熱情和勇氣，又對(duì)企業(yè)文化有著深刻的認(rèn)識(shí)。

第二位是“文將”。他處于中層管理團(tuán)隊(duì)，身居企管部部長(zhǎng)之類的核心管理位置，有改革的熱情和勇氣，有協(xié)調(diào)和組織各部門配合的權(quán)力，也有下達(dá)工作計(jì)劃和考核各部門工作業(yè)績(jī)的職責(zé)。由其負(fù)責(zé)考查ERP計(jì)劃，協(xié)調(diào)部門意見，考核項(xiàng)目進(jìn)度，順理成章，事半功倍。

第三位是“武將”，是信息技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)ERP的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和持續(xù)改進(jìn)，有改革的熱情和堅(jiān)韌的毅力，有信息化建設(shè)的管理責(zé)權(quán)，有一個(gè)直屬團(tuán)隊(duì)可以完成ERP實(shí)施工作。由其持續(xù)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施和改進(jìn)，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的基本保障。

上述組合，在實(shí)踐中，可以根據(jù)企業(yè)情況有幾種變形。例如：在那家組成超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的成功企業(yè)里，在將帥三人組合的基礎(chǔ)上，從各個(gè)部門抽調(diào)了十二位中層管理者或業(yè)務(wù)骨干，組成了ERP管理小組，負(fù)責(zé)解決管理問題，做出各種決策。而在河南的一家企業(yè)中，在將帥的三人組合的基礎(chǔ)上，人力資源部部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)，同樣取得了非常好的成效。

雖然組合可以多種形式，但對(duì)于大中型企業(yè)而言，僅有信息技術(shù)部門來承擔(dān)全部責(zé)任顯然是不夠的。因?yàn)镋RP不是技術(shù)改造項(xiàng)目。當(dāng)實(shí)施ERP波及到企業(yè)崗位設(shè)置、工作流程和規(guī)章制度等問題時(shí)，信息部門即便跑斷腿也未必能解決的，高層領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)職能部門一次會(huì)議、一次協(xié)調(diào)就能定案。

雖然CIO的職務(wù)只能委以一人，但在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)該有一個(gè)責(zé)權(quán)分明的CIO團(tuán)隊(duì)，或者說，CIO需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持。因此，在規(guī)劃ERP時(shí)，要結(jié)合本企業(yè)的情況考慮好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的最佳配置，這種配置不是把領(lǐng)導(dǎo)名單羅列進(jìn)來就可以的，而是要抓住企業(yè)的關(guān)鍵癥結(jié)，擬定真正能夠負(fù)責(zé)任的最佳人選。

“五曰法”就是要有法治

強(qiáng)調(diào)法治，是因?yàn)镋RP項(xiàng)目的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般意義上的管理咨詢和技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目。實(shí)施ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，所以，規(guī)劃ERP的最后一步，是要為ERP立法。

立法的核心內(nèi)容包括：明確的責(zé)任分工，明確的時(shí)間表和里程碑，明確的績(jī)效考核和獎(jiǎng)罰辦法。這些“法規(guī)”要在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)，就予以公布執(zhí)行“法規(guī)”在項(xiàng)目實(shí)施過程中的執(zhí)行力度直接決定了項(xiàng)目推進(jìn)速度的快慢。

在一個(gè)成功案例中，制定了如表5所示的規(guī)章制度。這些制度從項(xiàng)目啟動(dòng)一直到實(shí)施完畢，始終得到執(zhí)行，從而確保了ERP項(xiàng)目的實(shí)施成效。

表5 某企業(yè)實(shí)施ERP的相關(guān)制度

當(dāng)這家企業(yè)出現(xiàn)帳實(shí)相符率沒有按期達(dá)標(biāo)的問題時(shí)，廠務(wù)會(huì)首先處罰了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并貼出告示，引起震動(dòng)。嚴(yán)肅考核的效果是不僅使問題得到迅速解決，而且還起到了殺一儆百的震懾作用。

而在另一家企業(yè)，當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問題時(shí)，幾個(gè)部門互相推諉，糾纏不清。于是，系統(tǒng)上線運(yùn)行時(shí)間一拖再拖，最后企業(yè)只得以最不經(jīng)濟(jì)的方式勉強(qiáng)解決了問題。同樣是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題，在這家企業(yè)成了一道難題，是因?yàn)闆]有明確的責(zé)任約束、時(shí)間約束和獎(jiǎng)罰約束。這就是為ERP“立法”并嚴(yán)格“執(zhí)法”的價(jià)值所在。

總結(jié)本篇，對(duì)于那些規(guī)模較大，或者歷史較為悠久，或者管理關(guān)系比較復(fù)雜的企業(yè)而言，當(dāng)CIO運(yùn)籌帷幄ERP之時(shí)，首先要評(píng)估企業(yè)的“道”、“天”、“地”、“將”、“法”這五事，并制定出相應(yīng)的政治策略、時(shí)機(jī)策略、管理咨詢策略、用人策略和制度保障策略。當(dāng)CIO對(duì)這“五略”都成竹在胸時(shí)，就開啟了ERP成功的大門。

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