企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)級(jí)BOM系統(tǒng)的時(shí)候，往往會(huì)問：一個(gè)企業(yè)花費(fèi)很多人力物力構(gòu)建一個(gè)企業(yè)級(jí)BOM的價(jià)值到底在哪里？

企業(yè)級(jí)BOM到底有何價(jià)值？它給企業(yè)帶來了哪些可量化的收益？對(duì)于這個(gè)問題，我曾經(jīng)從我的客戶那里獲得過兩個(gè)說法。

以上兩種說法都很好、很形象。但這并不足以解答企業(yè)級(jí)BOM的投資回報(bào)問題。因?yàn)槎紱]有對(duì)其價(jià)值進(jìn)行可量化的評(píng)估，甚至連諸如“提高設(shè)計(jì)重用率”這樣的指標(biāo)都沒有。

可是，企業(yè)級(jí)BOM管理的一些特性也使人思考也許把BOM管理的價(jià)值進(jìn)行具體化、量化是不合適的。畢竟世界上不是每件事情都是可量化的，也不是只有可量化的東西才有價(jià)值。一座大廈的地基能給大廈帶來多少經(jīng)濟(jì)收益呢？作為一個(gè)企業(yè)的索引，它應(yīng)用的面可能很多，但究竟在哪些層面，有這個(gè)索引和沒有這個(gè)所有到底帶來多少工作效率的提高、從而帶來多少錢的價(jià)值呢？這些都很難量化，或者說量化本身的假設(shè)條件太多，使得量化之后的結(jié)果可參考性不大。但有地基才可蓋房子、有索引才可能構(gòu)筑一個(gè)好的管理體系，這個(gè)卻是比較容易理解的。

在這里試舉幾個(gè)典型的例子。

企業(yè)管理的細(xì)節(jié)之一：產(chǎn)品開發(fā)早期能把BOM搭到什么層級(jí)？

在產(chǎn)品開發(fā)早期是不是能夠搭建一個(gè)BOM、能把BOM搭建到哪個(gè)層級(jí)實(shí)際上反映了一個(gè)企業(yè)多方面的管理水平。為什么這么說呢？讓我們先從成本分析的角度稍作說明。

對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)，在前期如何科學(xué)地設(shè)定其目標(biāo)成本，并在研發(fā)的過程中如何適時(shí)進(jìn)行成本評(píng)估，確保項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益是車型正向開發(fā)一個(gè)非常重要的命題。項(xiàng)目是否繼續(xù)，成本是一個(gè)重要指標(biāo)。而對(duì)于中途放棄的項(xiàng)目，則越早放棄越好，很多項(xiàng)目往往到快量產(chǎn)時(shí)才放棄，這對(duì)于企業(yè)都是巨大的浪費(fèi)。問題是如何才能夠使得項(xiàng)目組在項(xiàng)目早期能夠進(jìn)行有參考價(jià)值的成本評(píng)估呢？

這個(gè)問題比較復(fù)雜，涉及面比較廣，這里只就進(jìn)行成本分析的基礎(chǔ)——BOM——稍作展開。

從目標(biāo)成本管理而言，是一個(gè)自上而下的分解過程，即首先確定整車產(chǎn)品未來投放市場(chǎng)的具有競爭力的價(jià)格，在考慮利潤等因素之后，剩下的就是成本。如果整車的成本能夠控制在這一范圍之內(nèi)就能夠取得預(yù)期的盈利，反之則有可能虧損。目標(biāo)成本的分解就是將整車成本向以下各系統(tǒng)、子系統(tǒng)、模塊、甚至包括零部件一層一層分解；而設(shè)計(jì)階段的成本的評(píng)估則是自底向上，評(píng)估零部件、模塊、子系統(tǒng)、系統(tǒng)乃至整車的成本。從這一過程可以看出，目標(biāo)成本是否能夠落地、整車估計(jì)的成本是否可信，起到關(guān)鍵作用的就是構(gòu)成整車的零部件清單到底是什么樣的。如果零部件層級(jí)分解不下去，比如都是一些大的總成級(jí)別、或者模塊甚至子系統(tǒng)級(jí)別，那么無論是目標(biāo)成本的向下分解還是估計(jì)成本的向上卷積都不具備太多的管理價(jià)值。

那么，將零部件管理到何種層級(jí)才是合適的呢？一個(gè)大體的原則是管理到與企業(yè)經(jīng)營相匹配的水平，即供貨級(jí)別。

讀者也許會(huì)問：哪家企業(yè)的BOM不會(huì)管供貨級(jí)別的零部件呢？不錯(cuò)，每家企業(yè)的BOM都會(huì)管到這個(gè)層級(jí)。問題是在產(chǎn)品開發(fā)的什么階段管到這個(gè)級(jí)別？詳細(xì)設(shè)計(jì)階段、產(chǎn)品與工藝驗(yàn)證階段管到這個(gè)級(jí)別當(dāng)然沒問題，但能夠在概念階段甚至更早就能搭建出一個(gè)這一層級(jí)的BOM就具有非常大的挑戰(zhàn)。為什么非常難呢？因?yàn)榇_定供貨級(jí)別零部件不僅僅是一個(gè)設(shè)計(jì)問題，還要考慮工藝、采購等方面的因素，特別是同步工程工作做得不到位的時(shí)候，早期BOM所定義的零部件層級(jí)就很可能達(dá)不到這個(gè)層級(jí)。很多企業(yè)一方面在早期要進(jìn)行成本分析，另一方面，這個(gè)時(shí)候還沒有BOM、或者BOM層級(jí)太粗，不足以支撐成本分析，因此成本分析就會(huì)流于形式。

重量管理與成本管理非常類似，也存在自頂向下分解目標(biāo)重量、自底向上卷積計(jì)算重量、估計(jì)重量、實(shí)際重量的問題。其對(duì)BOM的依賴與以上成本分析與管理的模式非常相似。

在整車開發(fā)過程中成本管理、重量管理的重要性是毋庸置疑的，但能夠管到什么程度、是否能夠落地取決于在相應(yīng)的整車開發(fā)階段能夠?qū)OM構(gòu)建到供貨級(jí)別的零部件。看似一個(gè)細(xì)節(jié)問題，影響面很大，要做到也需要多個(gè)業(yè)務(wù)部門的密切配合，是一個(gè)企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)。

企業(yè)管理的細(xì)節(jié)之二：如何按照整車項(xiàng)目管理的要求落實(shí)BOM信息的及時(shí)、準(zhǔn)確輸出？

企業(yè)級(jí)BOM協(xié)調(diào)跨部門的業(yè)務(wù)，因此往往承載多個(gè)業(yè)務(wù)部門所需要的信息。比如某家車企，工程BOM管理的屬性多達(dá)100多個(gè)。這些屬性信息都是為采購、財(cái)務(wù)、認(rèn)證、工藝、制造等業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門非常重要。那么，如何才能保證這些信息能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候產(chǎn)生、并傳遞到相應(yīng)的部門呢？

在整車開發(fā)流程中，一般會(huì)定義在整車開發(fā)什么節(jié)點(diǎn)必須輸出哪些信息，包括BOM信息在內(nèi)。那么，是否大家按照整車開發(fā)流程中的定義輸出這些BOM信息就行了呢？事實(shí)是很難達(dá)到。這是因?yàn)椋?/p>

1. 整車開發(fā)流程中定義了，但只是一個(gè)規(guī)范而已。在某個(gè)具體車型開發(fā)時(shí)，BOM 信息的具體輸出時(shí)間則需要針對(duì)具體情況制定具體計(jì)劃。

2. 一個(gè)車型下零部件一般在1500-2500個(gè)左右，每個(gè)零部件都有相應(yīng)負(fù)責(zé)人，因此涉及到上千甚至2000多人的工作，如何保證這么多人能夠按照統(tǒng)一指定的日期交付滿足質(zhì)量要求的內(nèi)容呢？

3. 信息提供者往往并不了解信息需求者的業(yè)務(wù)，因此對(duì)自己所提供的信息應(yīng)該在什么時(shí)候提供、要達(dá)到怎樣的質(zhì)量要求往往缺乏理解。比如上面提到的例子，工程BOM上承載100多個(gè)管理屬性，這些屬性信息的提供者往往是設(shè)計(jì)人員，而需求方（信息使用者）往往是采購、物流等工程師。設(shè)計(jì)人員關(guān)注的是自己的設(shè)計(jì)工作，對(duì)這些屬性的影響關(guān)注度往往嚴(yán)重不足。

正是由于以上原因，很多企業(yè)BOM形同虛設(shè)，起到的管理作用很小。那么如何解決以上問題呢？

回答這個(gè)問題，我們首先要探討B(tài)OM工程師這個(gè)概念。

所謂BOM工程師，顧名思義，就是專門管理BOM的工程師。這本身不需要過多解釋。但這里要強(qiáng)調(diào)的是，BOM工程師并不等同于BOM數(shù)據(jù)的維護(hù)人員。BOM管理是一個(gè)專業(yè)的工作，需要有專業(yè)背景和技能的人來做，而不是像很多企業(yè)的數(shù)據(jù)維護(hù)人員一樣，只是簡單機(jī)械地將數(shù)據(jù)維護(hù)進(jìn)系統(tǒng)。BOM工程師作為一個(gè)專業(yè)的崗位，主要負(fù)責(zé)以下方面的工作：

1. 負(fù)責(zé)BOM相關(guān)的規(guī)范的制定、推進(jìn)。如BOM要管理哪些屬性、每個(gè)屬性是哪個(gè)業(yè)務(wù)部門需要以及屬性的重要程度、對(duì)業(yè)務(wù)的影響等。

2. 協(xié)助進(jìn)行車型開發(fā)項(xiàng)目主計(jì)劃制定，同時(shí)根據(jù)整車開發(fā)流程的要求以及車型開發(fā)項(xiàng)目主計(jì)劃制定相應(yīng)的BOM計(jì)劃。

3. 執(zhí)行BOM計(jì)劃：包括選定參考車型BOM、協(xié)助進(jìn)行BOM搭建、按照BOM計(jì)劃的要求提前與相關(guān)信息提供者進(jìn)行溝通、定期對(duì)信息進(jìn)行評(píng)審等，以確保信息能夠如期、按質(zhì)量提供。

4. 校驗(yàn)整車BOM的完整性。

5. 協(xié)助設(shè)計(jì)人員進(jìn)行零部件申請(qǐng)、零部件描述標(biāo)準(zhǔn)化工作。

   由以上工作職責(zé)可見，BOM工程師相當(dāng)于車型開發(fā)中專門負(fù)責(zé)BOM管理的項(xiàng)目經(jīng)理角色。這一角色即充當(dāng)了BOM規(guī)范的制定者，同時(shí)又扮演著信息提供者和信息使用者之間的協(xié)調(diào)者、管理者，使得本來分散的（1500-2500多個(gè)零部件、上千設(shè)計(jì)員）、多方面的（100多個(gè)屬性）信息能夠進(jìn)行相對(duì)集中式的規(guī)劃、監(jiān)管，從而保證BOM信息能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候傳遞給相應(yīng)的需求方，以驅(qū)動(dòng)這些業(yè)務(wù)工作的開展。

   企業(yè)對(duì)BOM工程師這些看似很平常、非?，嵥榈墓ぷ魍狈φJ(rèn)識(shí)，因而往往缺乏針對(duì)具體新產(chǎn)品開發(fā)過程中BOM相關(guān)工作的規(guī)劃、實(shí)際有效地執(zhí)行，而是設(shè)計(jì)人員附帶輸出的一個(gè)結(jié)果。這種狀況下，BOM的管理價(jià)值就極其有限。

管理體系的形成取決于細(xì)節(jié)遵守到位

企業(yè)越來越重視產(chǎn)品研發(fā)，重視產(chǎn)品的正向開發(fā)模式，也非?？释麑W(xué)習(xí)到國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。但這種學(xué)習(xí)、這種對(duì)管理思路的渴望往往充滿了“葉公好龍”的色彩，真正沉淀成為企業(yè)管理實(shí)踐的內(nèi)容不多。企業(yè)往往把國外的經(jīng)驗(yàn)神秘化，而真正拿到這些管理經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，往往又覺得很平常，不具體去操作，因此有很多團(tuán)隊(duì)一直停留在學(xué)習(xí)、研討、再學(xué)習(xí)、在研討……這樣一個(gè)循環(huán)中。這一現(xiàn)象在企業(yè)級(jí)BOM領(lǐng)域尤為突出。有些自主品牌車廠企業(yè)級(jí)BOM在正式立項(xiàng)之前好幾年，就已經(jīng)組建專門的團(tuán)隊(duì)利用各種外部資源進(jìn)行研討，但幾年過去，不要說借鑒外部的經(jīng)驗(yàn)形成企業(yè)自身的管理規(guī)范這樣的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就連真正消化外部經(jīng)驗(yàn)、形成了對(duì)BOM的實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí)都很難達(dá)到。

企業(yè)級(jí)BOM管理體系包括配置管理體系、BOM體系以及企業(yè)級(jí)變更管理體系三個(gè)部分。配置管理體系決定了產(chǎn)品從規(guī)劃到工程、制造、銷售過程中BOM的組織方式；BOM體系決定了企業(yè)級(jí)BOM管理內(nèi)容；企業(yè)級(jí)變更體系是管理企業(yè)級(jí)BOM中各種形態(tài)BOM的手段。這三個(gè)層面的體系相輔相成，涉及到整車開發(fā)流程中方方面面的規(guī)范。國外的車企在這些管理規(guī)范上確實(shí)有值得我們學(xué)習(xí)、借鑒的地方，但都會(huì)體現(xiàn)在一些管理細(xì)節(jié)上。正如上面舉的早期BOM所能達(dá)到的零部件層級(jí)以及為了保證各部門業(yè)務(wù)需求而設(shè)置的BOM管理工程師的相關(guān)職責(zé)，這些都看似很平常，只是一些“不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)來關(guān)注的細(xì)節(jié)”，但這些細(xì)節(jié)做不到，則一切都只是紙上談兵，企業(yè)級(jí)BOM管理體系很難建立。

總之，在企業(yè)級(jí)BOM這一課題上，我們不要期求一些神秘化的、立竿見影能夠解決我們?nèi)辗e月累形成的頑疾的藥方。 企業(yè)級(jí) BOM 系統(tǒng)的構(gòu)建只是為企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品管理打下基礎(chǔ)。有這個(gè)基礎(chǔ)，好的管理方式才能給賴此而衍生；沒有這個(gè)基礎(chǔ)，則只能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，從而日積月累鞏固舊的頑疾、形成新的頑疾。