工廠之后的其他非工廠類型的企業(yè)管理，絕大部分也是從工廠管理移植過去的，所以說現(xiàn)代企業(yè)管理中最古老的就是工廠管理了。工廠管理具備以下特點：

1、 足夠古老（至少100年）

2、 有足夠的人研究（100年以來前赴后繼很多工程師、企業(yè)主和學者）

3、 有足夠的研究成果（汗牛充棟）

4、 即便有以上三點，依舊沒有一個好的答案（放在這個工廠還不錯的方法，放在別的工廠就失敗）

要理解“為什么工廠管理那么難”，我需要事先再嘮叨幾句：任何一門學問，要我概括它的目的只有三個，（在學科的領域）解釋已經(jīng)發(fā)生的事情，控制正在發(fā)生的事情，預測未來發(fā)生的事情，這三個目的，一個比一個困難。

比如物理學，它可以解釋已經(jīng)發(fā)生的所有觀測到的現(xiàn)象（例如超新星爆炸），它也可以控制正在發(fā)生的事情（例如把衛(wèi)星送上軌道），甚至可以預測未來發(fā)生的事情（例如哈雷彗星什么時候會來）。這些都是物理學可以做到的，可以說物理學是一門高度發(fā)達的學科。

醫(yī)學可以解釋絕大部分疾病和死亡，但僅能控制一部分疾病，完全無法控制死亡。所以醫(yī)學是一門中等甚至可以說低等發(fā)達的學科。而管理學就我個人的看法：還停留在“解釋已經(jīng)發(fā)生的事情”的階段，控制還很遠，更談不上預測。所以我說“管理學作為一門學科”還很幼稚。

市面流行的所有的管理方法，都是基于對成功企業(yè)的研究——其實就是對它成功原因的解釋。為了方便不那么懂專業(yè)名詞的朋友閱讀，我做一下簡單的類比：人和企業(yè)一樣都是有生命的，終有死亡的一天（證據(jù)：從有道瓊斯指數(shù)以來唯一真正存活的企業(yè)只有通用電氣），而很多企業(yè)管理專家、顧問、甚至職業(yè)經(jīng)理人都會被比作“企業(yè)的醫(yī)生”，幫助企業(yè)查病，治病，延年益壽。

現(xiàn)代企業(yè)的管理學研究特別像古老時期的醫(yī)學，因為缺少實驗室手段，一位醫(yī)生（甚至僅是養(yǎng)生愛好者）只能親自觀察、采訪和研究人群中的“老壽星”，希望從他們的生活習慣、飲食習慣等方法中總結出壽星們長壽的奧秘，但是結論是讓人苦惱的，為什么有些煙酒不沾的人四十多歲就英年早逝？為什么有些煙酒不離的老壽星活到九十多歲？有些還存在一些無肉不歡的還專門愛吃肥肉的老壽星？當然煙酒不沾，愛吃素食的老壽星也不少。

工廠管理（企業(yè)管理）現(xiàn)在就類似前面的養(yǎng)生愛好者，通過對成功企業(yè)的觀察研究期望通過“歸納法”獲得一個完美的答案。管理大師彼得斯寫了一本《追求卓越》，號稱“美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)”，就是用前面的辦法寫出來的，不到十年，那些案例中被稱為“卓越”的公司中，似乎都遭到了詛咒。他們有的倒閉（如王安公司），有的萎靡（如國家半導體公司）?？梢哉f他的案例中大多數(shù)公司都陷入了各種各樣的問題，另外他自己也涉嫌“捏造數(shù)據(jù)”，只是后來他否認了。

正是對成功企業(yè)的成功原因不成功的總結，比如已經(jīng)破產(chǎn)的摩托羅拉的六西格瑪大法，它使大家迷茫。我甚至敢于認為，即使豐田公司的豐田式生產(chǎn)的總結未必是真實準確的。反正人家成功了，你怎么解釋都可以；其實不解釋也可以，天涯有句很有名的話——彪悍的人生不需要解釋。那么彪悍的企業(yè)也不需要解釋，不需要解釋也可以看做“任君解釋”。

因為通過觀察成功企業(yè)以求獲得成功原因的這個方法，屬于歸納法。而歸納法的特點就是“從特殊到一般，優(yōu)點是能體現(xiàn)眾多事物的根本規(guī)律，且能體現(xiàn)事物的共性。缺點是容易犯不完全歸納的毛病。”

醫(yī)學是研究單個的人，都如此困難；而企業(yè)管理是研究一群人在一起的活動，其困難程度是遠高于醫(yī)學的，醫(yī)學依靠歸納法還可以說是勉強為之，而企業(yè)管理依靠歸納法，終會掛一漏萬。

以上是“為什么工廠管理那么難”的第一層解釋：你在人類知識庫里面可以選擇的方法都是混沌的，不精確的，甚至南轅北撤的。

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不過我們必須體諒這些先行者，智慧如他們也無法得到一個“大一統(tǒng)”的答案，“不是國軍無能，而是共軍太狡猾”。

前面說了工廠幾乎是人類有史以來最復雜的組織形式——大的工廠人數(shù)可是媲美一個國家的軍隊，小的工廠只有幾個人。一般來說，還不能僅僅用大小這個維度，如果細分幾十個維度來評價一間工廠屬性都是用得上的，我撿簡單的幾個維度說說：

1、 勞動密集的程度；

2、 設備密集的程度；

3、 技術密集的程度；

4、 資金密集的程度；

5、 工廠的規(guī)模大??；

6、 國內貿易還是國外貿易（涉及不同的標準）；

7、 連續(xù)制造還是離散制造（這個可量化）

肯定不止這些，就這樣舉例，以上的指標其實都是可以量化，并不是絕對的關系，例如一間強勞動密集型的企業(yè)，可能也是一間中等設備密集的企業(yè)。我們把這些維度，也就是一個個指數(shù)用來描述一間工廠以后會發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有完全相同的兩間工廠。尤其是你考慮維度越多，越看得出來不同的區(qū)別。即使是生產(chǎn)相同產(chǎn)品的同行之間，往往都有很大的差異。

我認為你能考慮的維度越多，你觀察一間工廠的能力越強。事實上如果你注意到類似于“本地員工和外地員工數(shù)量的比例”，或是“不同年齡段員工的比例”，我有理由相信你在思考這方面差異帶來的更細致具體的問題。甚至可以還更細致，諸如員工的步行速度，上衛(wèi)生間的衛(wèi)生習慣等。

但問題總是從最主要的矛盾開始注意的，當你關注更細致問題時，誰都會認為你已經(jīng)解決了主要矛盾了。所以一開始只能關注一些主要的問題。（后面我們把工廠管理限定在工廠的院墻之內，至多把供應商看作工廠的外延，否則難免陷入對市場和銷售的討論；嚴格意義的狹義地討論工廠管理甚至不包括研發(fā)）

工廠肯定是為了掙錢而存在，如果你說工廠管理是為了解決掙錢的問題，那就是把目的當作手段。為了工廠掙錢，需要做到什么？流行的看法是做好“品質、成本、交貨期”，其實還是在用目的作手段。我們僅僅說成本，不同的工廠成本項目依歸財務原則肯定是相似的，但是項目的比例卻有很大不同。有的工廠物料采購的成本在成本的一半以上；而有的則是人工成本幾乎一半。不同的構成決定了你需要在成本問題上主要考慮的方向不同。到此你也不過得到一個方向，還是沒有具體的措施，合理的方法是繼續(xù)分解研究下去。不合理的方法就是照搬。

比如你覺得物料成本是主要方向，直接照搬某些現(xiàn)成的辦法，比如物料成本覺得高——現(xiàn)成的辦法那就重新尋找便宜的供應商，或是和現(xiàn)有的供應商重新議價。

“物料單價”飽含著什么信息？它可能包含著設計人員的“設計意圖”，包含著你的工廠在供應鏈的議價能力，包含著你對供應商的把控程度，包含著供應商的售后服務的質量……當然也可能包括一些采購人員的“灰色收入”（唯獨這一點沒有證據(jù)絕對不能妄加猜測）。

進入一間工廠就好像進入一個這樣的房間，房間里用看得見的細繩和看不見的細繩編程了錯綜復雜的空間網(wǎng)，網(wǎng)上掛滿了鈴鐺，你進來房間，觸動其中的一個鈴鐺，你仔細觀察，發(fā)現(xiàn)你只要觸動這個鈴鐺應該不會有別的鈴鐺響，只有你觸碰的鈴鐺會發(fā)出聲音，但實際上，你一碰它，滿屋的鈴鐺都叮叮作響?！憧赡軙粐樀?。

是的，工廠就是一個系統(tǒng)，一個好像人體一樣復雜的系統(tǒng)，“牽一發(fā)而動全身”絕不是夸張。人體經(jīng)常會陷入系統(tǒng)性的兩難局面，比如高血壓的直接原因是血管狹窄，血管狹窄是因為被膽固醇高血脂沉積堵塞，血壓高到危險的地步就必須減少血容量（比如控水和利尿），血量少了血壓就低了，但是血容量少了血液會變得更加粘稠，更容易沉淀膽固醇堵塞血管，造成高血壓更嚴重。當你不對根本原因進行改善的時候，而是改善那些表面原因，就會經(jīng)常陷入“兩難”。

此處用高血壓打比方是想讓讀者更容易建立對“牽一發(fā)而動全身”的系統(tǒng)的直覺。在工廠管理實踐中也可以遇到這樣的例子：比如你的下屬告訴你“咱們家的倉庫不夠用”，你去倉庫看了，確實不夠用，都爆倉了，于是批準再建一個，幾個月以后你再去看，還是不夠用，還是每一個位置都會被占滿……事實上無論你建多大的倉庫都會被塞滿，都會不夠用。

因為大多數(shù)時候，倉庫不夠用只是一堆問題呈現(xiàn)的表象，呆滯太多? 呆滯處理不及時？成品出貨不及時?供應商送貨太早?采購太多?制造過多？也許倉庫真的不夠？也許倉庫夠用但倉庫內部設置不合理……

總之，工廠本身的復雜性，系統(tǒng)性，各工廠間巨大的差異性我作為“為什么工廠管理那么難”的第二層解釋。

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前面解釋了工廠管理本身的復雜和困難，還有現(xiàn)有的管理知識并不存在一個完善的模型給你去用的問題，再寫一點就是優(yōu)秀管理者本身稀缺（個人第三層解釋）。

工廠管理對于管理者的挑戰(zhàn)是不小的，不說成功，一個成熟的管理者我認為至少是需要8-10年以上的磨礪，有時候一位管理者如果認為管理工廠太難，可能是需要的修煉的地方太多了。

一個“標準”的工廠管理的人才他的道路應該是先從工程師做起，然后做到班組的小頭目，部門的領導，一段時間跨部門領導的經(jīng)歷，有機會開始輔助領導管理一間工廠，直到最后可以打理整間工廠。

一般來說打理一間工廠的領導很難出自行政人事財務這一類部門，這是工廠的直接部門和間接部門的關系決定的。也很難出自生產(chǎn)線一線的員工，這是基礎的文化要求決定的。所以一般出自大學畢業(yè)以后從工程師做起的人群。工程師一詞在現(xiàn)在很寬泛，采購可以稱為采購工程師，PMC可以稱為PMC工程師，我取的是寬泛的定義。

一個工程師如果立志從事技術工作一輩子，這種情況我們就不討論。但是如果你的職業(yè)規(guī)劃是在未來從事工廠管理一職的，從第一次晉升開始就需要做計劃和編排了，甚至需要改變。要知道你的職務晉升并不是把你放在你最合適職位，你是因為在之前的職位做的太好了（其實就是太合適了）才晉升的，每一次晉升都是把人從最合適的崗位調到他目前還不適應的崗位。因此之前大量的知識變成了僅僅是知識，而不再是謀生技能。比如一位工程師的職位升職到了一群工程師的領導，他就不要在之前的專業(yè)上和自己的這幫曾經(jīng)的同級現(xiàn)在的下屬進行比較，你以前的一部分知識要“棄之如敝履”。

一個可笑的案例就是一位升職的技術部門領導，在技術上依舊和自己的下屬較量，他對下屬的方案喜歡從自己的技術角度的挑刺。實際的做法是你已經(jīng)成為管理上的領導，應該使用管理的手段去解決問題。還是舉“懷疑自己下屬方案”的例子，你可以反問下屬你還有沒有別的思路，不會只給我一個方案選擇吧？也可以請別的他的同級的同事來針對他的方案提出建議看法，總之管理的辦法很多。但是，實在已經(jīng)不適合降低自己的身份去“較量技術”。

一個成長中的管理者會不斷的去到更高的崗位，不斷地把自己之前知識“棄之如敝履”，直到最后成為一位完全純粹的管理者。

以前的知識難道沒有用處嗎？錯。它是你的“專業(yè)背景”，就好像核武器在那里不到萬不得已但是不會使用它。它的作用在于沒有人敢在這些問題上惡意欺騙你。同時他也是你的“行業(yè)背景”，它決定你可以在哪一個行業(yè)里面輕易地找到工作。

僅限于工廠管理來討論，“專業(yè)背景”和“行業(yè)背景”表面上來看是你的金字招牌，但如果長期來看，最后依舊會成為你上升的桎梏，因為會導致你跨行業(yè)工作和晉升會成問題，人們對你的可信度會降低。但是如果可以把業(yè)務水平提升到連自己的“專業(yè)背景”和“行業(yè)背景”都無足輕重的地步，那么你完全可能今年在一間家具廠服務，明年去一間電子廠服務了。

一位工廠人從工程師，做到部門領導，做到某一行業(yè)內的工廠領導，再做到能夠跨行業(yè)的工廠領導，是不是特別像科學上不斷尋找“大一統(tǒng)”理論的過程?就好像從阿基米德到牛頓，再從牛頓到愛因斯坦，再到玻爾……

當然和科學理論不同，每一位成熟的工廠管理者即使走過大致相同道路，也不可能總結出完全一樣的理論，他們所總結的技能的僅僅是“經(jīng)驗”和“直覺”。再加上他們本身對于“有用的方法”背后的理論原因無法解釋（或不在乎解釋），實際上他們的“經(jīng)驗”和“直覺”是不可傳播的，但是這些直覺經(jīng)驗可能是很有效的。尤其是去到較高層級的管理，管理的方法和管理者自身的情商、智商和氣質緊密聯(lián)系在一起，成為一個僅僅屬于他自己的“管理方法”。類似MBA這種或是其他“批量打造管理領袖”的方法事實證明是已經(jīng)失效的，還不如反過來說，因為成為了管理者，他們很多都會去學習MBA或是別的什么培訓。

因此，由于“成熟的工廠管理人才的出現(xiàn)需要很長時間的努力磨練，并且在這個過程中還要使用正確的方法和足夠運氣好的機遇（升職鍛煉），導致這一類人才的稀缺”，我把這些看作對于“為什么工廠管理那么難”的第三層解釋。

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上第四層原因，完結這個回答吧。關鍵詞：寡婦式的工作

一間工廠，確切地說是工業(yè)企業(yè)可以存活甚至盈利，可不僅僅是依靠工廠管理活下來的。我們回到未有公司以前，一個未來的老板人看到了市場的一個需求，覺得這是商機；針對這個需求他親自或是組織別人開發(fā)了一種產(chǎn)品；市場有了，產(chǎn)品有了，接下來他要么依靠自有資金，要么拉到投資，他有錢可以開一間公司，有錢開公司，那需要財務功能；有了公司就需要人，所以人力資源的功能也需要有；好了，有了市場，有了產(chǎn)品研發(fā)，有了資金，有了實體的工廠，有了被雇傭的人，這是如何打理這間工廠就被提上需求。

按照這個順序，一間工廠的專業(yè)分工，至少是包括市場銷售，產(chǎn)品研發(fā)，財務管理，人力資源和工廠管理的，這只是這幾件事情的啟動時間順序，啟動以后是并行的。另外，廣義的工廠管理可以看成運營管理。

我在前面提出過我對問題分析方法的一個觀點，就是能把問題具體細分就盡量細分并逐個解決，不要混為一談胡子眉毛一把抓。

一間企業(yè)活得好不好其實就是看我前面說到的“市場銷售、產(chǎn)品研發(fā)，財務管理，人力資源和運營管理”這幾個管理模塊做得好不好。我們從優(yōu)先順序來看，運營管理的時間緊急的優(yōu)先順序排在了最后，重要程度的優(yōu)先順序則不好輕易說它是最后，有可能它很重要，有可能它最不重要。我試著舉例說明：

一間主要從事來料加工的工廠，因為它掙的是加工費，其工廠管理的重要程度遠比產(chǎn)品研發(fā)，甚至財務管理要重要（只掙加工費的財務很容易打理），如果僅僅只是給一兩家大客戶做外協(xié)，相當于市場銷售幾乎被取締掉了，只需老板做好客戶關系維護。這樣的企業(yè)，財務沒什么人，研發(fā)幾乎沒有，市場銷售其實就是跟單員，結果人力資源就顯得不那么重要了。這類企業(yè)的生存幾乎拼的就是生產(chǎn)管理。

還有一類企業(yè)，比如華為這一類企業(yè)，自主品牌，自己開拓市場，全世界做生意，主要依靠外發(fā)制造產(chǎn)品，所以生產(chǎn)對于盈利的貢獻度并不高，工廠管理即使做的好一點或差一點也左右不了大局。

因此，工廠管理對于企業(yè)的幫助程度是要具體分析的。對于利潤嚴重依賴產(chǎn)品和市場的工業(yè)企業(yè)，工廠管理做的好，那是錦上添花，甚至聊勝于無。但是盈利幾乎大部分依賴生產(chǎn)產(chǎn)生的企業(yè)，工廠管理的好壞成為決定企業(yè)活得好不好的關鍵。

當然，如果一間工業(yè)企業(yè)的大部分盈利依靠生產(chǎn)來實現(xiàn)，那么即使工廠管理做的不好，企業(yè)不能盈利甚至虧損，工廠管理的從業(yè)人員也應該“愿賭服輸”，也就是對失誤認賬。但是，工廠管理在有時候簡直就是寡婦式的工作，垃圾的訂單，難以實現(xiàn)的產(chǎn)品設計，糟糕的人力資源，緊張的資金，工廠管理的領導為了改善現(xiàn)狀可以回旋的空間已經(jīng)很小了，幾乎是誰做誰倒霉——最難做的工廠管理就是這類，除非他擁有變革銷售，變革研發(fā)的權力。

最后吐槽一下:現(xiàn)在很多企業(yè)管理的工具也好，書籍也好，課程也好，并不是趨向于把“市場銷售，產(chǎn)品研發(fā)，財務管理，人力資源和工廠管理（運營管理）”分開來說，反而更喜歡混淆這樣的概念，比如談戰(zhàn)略的管理家，他就會宣稱戰(zhàn)略是企業(yè)管理的全部；談KPI的會說KPI是企業(yè)管理的不二武器；搞成功學甚至宣布學了他的“員工想干活得老板拉都拉不住”；說豐田式生產(chǎn)是法寶；說六西格瑪也是法寶；TPM是法寶；5S是法寶；TOC也是法寶……

哪有那么多法寶？不粉不黑，這些都是解決企業(yè)諸多問題中的具體一類問題的工具之一，合不合用還兩說呢，怎么可以不害臊的說解決企業(yè)所有的問題？

所以，我對工廠管理很困難的第四層解釋就是，一部分工廠管理在整個企業(yè)管理的各個模塊中所占的權重并不大，但是企業(yè)主卻給予工廠管理者一個和他的權重不相匹配的“大績效”，或者企業(yè)主覺得解決了工廠管理的問題就是解決了一切問題，專家、職業(yè)經(jīng)理人、顧問、企業(yè)主自身對于工廠管理的過高的期望值和過低的實際效果帶來的反差，使得當事人產(chǎn)生挫敗感，也是主觀上覺得工廠管理很難的原因之一。

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編輯：小葉