前言：“底薪+提成”基本上是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很普遍的計(jì)薪方式，不過，業(yè)績提成是不是應(yīng)該根據(jù)員工當(dāng)月業(yè)績高低設(shè)置不同檔級(jí)的提成比例呢？這是一個(gè)問題！今天跟大家分享一種業(yè)務(wù)人員薪酬等級(jí)體系設(shè)計(jì)操作方式案例，行業(yè)差異自己變通參考對(duì)照調(diào)整！如有什么意見，也歡迎及時(shí)評(píng)論交流。這個(gè)也是我之前有分享過的操作方式。

案例一：業(yè)績提成按員工等級(jí)設(shè)置不同的提成比例：

某企業(yè)銷售員的提成機(jī)制

案例二：業(yè)績提成分檔級(jí)設(shè)置由低而高的提成比例

某企業(yè)的業(yè)務(wù)員提成機(jī)制

這樣的設(shè)計(jì)有哪些漏洞和問題？

1、也有銷售員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績硬推到下個(gè)月。

2、有的銷售員為了獲得當(dāng)月的高提成，將業(yè)績拼到其他銷售員，以達(dá)到表面上的高業(yè)績。

3、為了達(dá)到更高銷售級(jí)別，有的銷售員不是在業(yè)績上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系。

4、還有不少銷售員因?yàn)樽霾坏礁邩I(yè)績，但由于低業(yè)績的提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿。

在設(shè)計(jì)分配機(jī)制上，要避免對(duì)企業(yè)文化的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ)，防止經(jīng)常發(fā)生的漏洞。

針對(duì)銷售業(yè)績高低，設(shè)計(jì)豐富的目標(biāo)激勵(lì)：

1）對(duì)賭式激勵(lì)：例如，當(dāng)月達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，特別獎(jiǎng)勵(lì)500元，若未達(dá)到樂捐100元

2）PK式激勵(lì)：例如，銷售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人分別訂立目標(biāo)，低于目標(biāo)的樂捐，公司根據(jù)樂捐金額進(jìn)行1:1跟投，獎(jiǎng)勵(lì)給達(dá)到目標(biāo)或排名靠前的人。

3）排名式激勵(lì)：將銷售員的業(yè)績進(jìn)行排名，但要按銷售員的業(yè)績水平分成若干個(gè)組進(jìn)行排名，以保證PK的公平性和激勵(lì)性。排名靠前、達(dá)到目標(biāo)的給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

4）壓力式激勵(lì)：銷售員達(dá)不到月度底線目標(biāo)的，提成要打折。但是，若季度或年度累計(jì)達(dá)到目標(biāo)的，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵(lì)：給高績效的銷售員更多福利，例如旅游、學(xué)習(xí)、內(nèi)部排名、特別優(yōu)惠等。還可以通過員工積分管理，讓優(yōu)秀的銷售員得到更多豐富激勵(lì)。

6）榮譽(yù)式激勵(lì)：除了金錢、物質(zhì)，還必須設(shè)計(jì)精神、榮譽(yù)方面的激勵(lì)。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。

7）發(fā)展式激勵(lì)：優(yōu)先安排優(yōu)秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨干銷售員自建細(xì)胞組織，成為未來的銷售領(lǐng)導(dǎo)者。

銷售、業(yè)務(wù)人員的多元化激勵(lì)：如下圖

業(yè)務(wù)員的薪酬怎么加才更有效？

薪酬管理體系在設(shè)計(jì)的時(shí)候，必須要從兩個(gè)角度考慮：一是業(yè)務(wù)人員，二是非業(yè)務(wù)人員。業(yè)務(wù)部門是賺錢的部門，其余的部門都是成本。

業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)系統(tǒng)入手，具有系統(tǒng)性的思維，不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

如果底薪與提成水平在市場上已經(jīng)具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)性的重構(gòu)。

在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）高毛利產(chǎn)品銷售指標(biāo)

2）新市場開發(fā)銷售指標(biāo)

3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)

4）客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)

5）客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)

6）客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)

7）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)

8）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)

9）回款率指標(biāo)

推薦大家采用KSF薪酬全績效——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）

1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。

2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。

4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

總結(jié)

所以企業(yè)做績效考核，建議采用“正激勵(lì)”的模式，來調(diào)動(dòng)員工的積極性！

轉(zhuǎn)載自：“薪酬績效研究社”

編輯：江工