生產(chǎn)計(jì)劃員的成本控制是一個(gè)比較長時(shí)間才能見效的事情，也就是不能立竿見影的事情，生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該如控制成本呢？從以下幾個(gè)方向著手：

異常工時(shí)

生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)施過程的異常工時(shí)產(chǎn)生的原因非常多，如采購欠料、產(chǎn)品工藝問題、設(shè)備問題、模具問題等等，這些產(chǎn)異常的工時(shí)需要生產(chǎn)計(jì)劃去控制，如何控制？建立組織內(nèi)各個(gè)部門的異常工時(shí)表，由計(jì)劃統(tǒng)籌管理，按月、按周統(tǒng)計(jì)，分析出異常工時(shí)最大的的部門，并下達(dá)任務(wù)數(shù)要求整改，通過生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)控制達(dá)到成本控制的目的，如以下某公司的異常工時(shí)數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)已做處理）：

減少切換

生產(chǎn)計(jì)劃的的核心目的之一是讓制造部門減少切換，并通過科學(xué)的算法，和排程來避免無效的切換，如一條線，一天換線超過3次以上，一天一臺注塑機(jī)換模次數(shù)也超3次以上，換模頻繁，結(jié)果由于計(jì)劃排程不合理，顏色也切換了3次以上，這些都是隱性成本；生產(chǎn)計(jì)劃可以在月排程初期設(shè)定好目標(biāo)，在和銷售部門或客戶溝通的情況下達(dá)到下目標(biāo)或者相對平衡：

1. 數(shù)量少于多少的盡量不上線 （可以是小于1000，也可是100）

2. 同一臺設(shè)備一天模具切換盡量不超過2次

3. 同一臺注塑機(jī)顏色切換盡量不超過1次

4. 同一臺注塑 機(jī)前后排產(chǎn)顏色不要差異太大，減少品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

5. 同一條線當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品難度系數(shù)不要切換太大（難做和不難做的盡量分開）

6. 同一系列的產(chǎn)品盡量不要排在當(dāng)天多條線同時(shí)生產(chǎn)，預(yù)防物料竄料

等等；

通過以上的排程規(guī)則及生產(chǎn)計(jì)劃的核心計(jì)算法，達(dá)到銷售與制造的相對平衡，從而減少成本的額外支出，以上需要按月統(tǒng)計(jì)數(shù)量，通過產(chǎn)量提高來體現(xiàn)計(jì)劃部門的排產(chǎn)合理性；

減少庫存

生產(chǎn)計(jì)劃通過物料控制來達(dá)到減少庫存的目的，通過控制生產(chǎn)節(jié)奏，出貨節(jié)奏等各種生產(chǎn)計(jì)劃手段達(dá)到提高庫存周轉(zhuǎn)率的目的，這樣下來節(jié)省成本也不少；舉例說明：

某公司原來每月的期末庫存為2000萬，全年平均庫存近3000萬，如過通過生產(chǎn)計(jì)劃的物料控制或其他手段把全年平均庫存降低到2000萬，直接產(chǎn)節(jié)省了企業(yè)1000萬的庫存成本；

庫存周轉(zhuǎn)率，這個(gè)也可以控制成本，簡單來說，你一個(gè)產(chǎn)品價(jià)錢100元，利潤20元，一個(gè)月周轉(zhuǎn)1次，就賺20元，如果周轉(zhuǎn)2次呢，就是40元，所以想辦法把周轉(zhuǎn)率提上去，這也是生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)之一；換到企業(yè)中就是這樣，物料進(jìn)來了，就要加快領(lǐng)料制造，制造出產(chǎn)品來了，就要加快出貨，計(jì)劃部門一直要催各部門加快速度，同時(shí)控制收貨；可以按以下方法來控制：

1. 嚴(yán)格按生產(chǎn)計(jì)劃收料，對于超計(jì)劃送料的供應(yīng)商進(jìn)行管控，該拒收的拒收的，該退的退；

2. 對現(xiàn)有的庫存每月進(jìn)行存貨分析：物料庫存超期按30天、60 天、 120天的維度進(jìn)行分類，對于超期庫存，該報(bào)廢的報(bào)廢，能轉(zhuǎn)賣的轉(zhuǎn)賣，能替代的替代，總之加快速度，限期完成；對于成品庫存，和銷售部門溝通限期出貨，對于經(jīng)常下單不出貨的客戶，需要上生產(chǎn)計(jì)劃”黑名單“進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃管控，不出完貨，原則上不在新生產(chǎn)

3. 控制生產(chǎn)節(jié)奏，按客戶出貨的產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)，不要因?yàn)樯a(chǎn)簡單而做大量的成品

4. 控制WIP在制任務(wù)，生產(chǎn)內(nèi)部改推式生產(chǎn)為拉式生產(chǎn)，用瓶頸物料拉動(dòng)其他部件生產(chǎn)，起到降低WIP庫存的方法

5. 尾數(shù)清理，出貨不及時(shí)也有可能是由于訂單尾數(shù)沒有及時(shí)清理，生產(chǎn)計(jì)劃專人跟進(jìn)尾數(shù)，對尾數(shù)限期清理；

以上生產(chǎn)計(jì)劃做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，這樣下來就可以達(dá)到成本控制的目的

縮短交期

生產(chǎn)計(jì)劃通過生產(chǎn)計(jì)劃流程的控制縮短產(chǎn)品交期也是對成本控制提升的一個(gè)好方法，如原來產(chǎn)品的交期是30天，生產(chǎn)計(jì)劃通過減少牛鞭效應(yīng)（不理解的請度娘），減少異常達(dá)到交期縮短到20天，這樣的產(chǎn)品在同行的競爭力就會得到提升，銷售部門就能夠拿到更多的訂單，從而形成一個(gè)非常好的良性循環(huán)；內(nèi)部如何做的，可以召集相關(guān)部門（銷售、采購、研發(fā)、制造、工藝）成立一個(gè)項(xiàng)目組，通過下達(dá)任務(wù)的形式來達(dá)到這個(gè)目的各部門好好想辦法：

研發(fā)部門：研發(fā)的模具設(shè)計(jì)能不能減少改模次數(shù)，圖紙能不能減少出錯(cuò)率，設(shè)計(jì)能不能減少更改率？

銷售部門：客戶印刷品資料提供及時(shí)性，下單及時(shí)性，改單次數(shù)，變更次數(shù)

采購部門：物料的交期能否縮短？關(guān)鍵物料能否戰(zhàn)略儲備？

制造部門：生產(chǎn)效率能不能再提供？制造周期能不能再縮短？異常能不能再減少？

工藝部門：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是否有準(zhǔn)確？BOM用量是否正確？作業(yè)指導(dǎo)書是否明確？

計(jì)劃部門：排程是否合理？有沒有充分溝通？物料是否能及時(shí)到？

等等，各部門同心協(xié)力，把訂單的交期一起縮短，定期召開會議檢討進(jìn)度

預(yù)測管理

生產(chǎn)計(jì)劃部門和銷售部門或市場部門做好預(yù)測管理，通過預(yù)測的準(zhǔn)確率提高來達(dá)到生產(chǎn)成本的控制，避免制造部門在各個(gè)階段出現(xiàn)忙得忙死，淡得淡死的極差情況?？刂粕a(chǎn)節(jié)奏，讓生產(chǎn)節(jié)奏保持固定的波峰或波谷，提前規(guī)劃，做好生產(chǎn)計(jì)劃；如何做生產(chǎn)預(yù)測

1. 1.歷史數(shù)據(jù)分析法

通過去年或前以前的數(shù)據(jù)對比，判斷今年的產(chǎn)量

2.移動(dòng)平均法

移動(dòng)平均法是用一組最近的實(shí)際數(shù)據(jù)值來預(yù)測未來一期或幾期內(nèi)公司產(chǎn)品的需求量、公司產(chǎn)能等的一種常用方法。移動(dòng)平均法適用于即期預(yù)測。當(dāng)產(chǎn)品需求既不快速增長也不快速下降，且不存在季節(jié)性因素時(shí)，移動(dòng)平均法能有效地消除預(yù)測中的隨機(jī)波動(dòng)，是非常有用的。移動(dòng)平均法根據(jù)預(yù)測時(shí)使用的各元素的權(quán)重不同，可以分為：簡單移動(dòng)平均和加權(quán)移動(dòng)平均。

3. 客戶計(jì)劃

通過打通客戶的銷售計(jì)劃，與銷售部門一起制定計(jì)劃成到預(yù)測的準(zhǔn)確性提高等；

云易云軟件集項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)管理、BOM管理、生產(chǎn)報(bào)工、員工績效、進(jìn)銷存等為一體的模具ERP、零件ERP；為廣大客戶提供整套個(gè)性化解決方案。

轉(zhuǎn)載自“古哥計(jì)劃”

編輯：江工