我發(fā)現(xiàn)越來越多的人在抱怨說CIO的工作不好做，企業(yè)應(yīng)用ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行信息化的效果非常難以量化，如果非要在這一片難以量化中找一些指標(biāo)的話，“零庫存”大概就是其中比較顯眼的一個(gè)，所謂零庫存，顧名思義，就是盡量減少企業(yè)庫存，甚至壓低到接近于零，從而降低庫存資金占用，提高庫存物資周轉(zhuǎn)率。我們?cè)谝恍?shí)施企業(yè)信息化比較好的案例中，可以一而再的看到它們的“零庫存”成績。這些案例，介紹到其成功的意義時(shí)，往往無一例外的都說“庫存資金占用降低了百分之多少多少”......

　　不過且慢，經(jīng)過幾年的企業(yè)工作實(shí)踐，我現(xiàn)在越發(fā)對(duì)某些案例的內(nèi)在意義產(chǎn)生了懷疑，甚至對(duì)“零庫存”這個(gè)指標(biāo)本身產(chǎn)生了懷疑。“零庫存”或者說企業(yè)庫存資金占用下降，真的是衡量企業(yè)信息化成績的重要指標(biāo)嗎？我們仔細(xì)分析一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種說法其實(shí)很有漏洞。

　　首先，企業(yè)設(shè)置庫存存放貨物的目的，第一是要保證生產(chǎn)供應(yīng)，第二才是考慮庫存占用資金的問題。如果不能保證及時(shí)采購原材料以滿足生產(chǎn)，不管庫存下降再多也毫無意義，因?yàn)槟闫髽I(yè)連生產(chǎn)所需都滿足不了，談別的已是多余。

　　其次庫存本身來源于采購和生產(chǎn)消耗的時(shí)間差，而這個(gè)時(shí)間差往往是不可避免的，因?yàn)椴少彵旧硎且患?fù)雜的過程，往往做不到生產(chǎn)需要多少就分毫不差的買多少，比如你生產(chǎn)需要某原料10個(gè)，但是人家供應(yīng)商的最小包裝量就是100個(gè)，又比如某長期需要的原料當(dāng)前生產(chǎn)需要10個(gè)，但是人家供應(yīng)商說了，你采購100個(gè)以上我就大幅優(yōu)惠...總之，出現(xiàn)庫存是必然的，對(duì)庫存的構(gòu)成也要合理分析。

　　再次，企業(yè)的庫存和企業(yè)的生產(chǎn)量有著直接的關(guān)系，企業(yè)的生產(chǎn)量擴(kuò)大，所需的原材料就必然會(huì)增多，在一個(gè)個(gè)絕對(duì)的時(shí)間點(diǎn)上，庫存量的絕對(duì)數(shù)字往往也會(huì)增大。所以說“庫存占用資金降低了多少多少”,其實(shí)非常含糊不清，并且有一個(gè)隱含前提就是企業(yè)的生產(chǎn)出貨量維持原狀沒有擴(kuò)大，一旦企業(yè)的生產(chǎn)量擴(kuò)大，不管其信息化應(yīng)用好壞，其庫存量的絕對(duì)數(shù)也是會(huì)增大的。

　　綜上所述，我覺得用一個(gè)簡單的“零庫存”來衡量企業(yè)的信息化效果，雖然通俗易懂，比較顯眼，但是卻非常不科學(xué)。假如一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)清算了，他也會(huì)是“零庫存”，可你覺得那跟企業(yè)信息化有關(guān)系嗎？

　　那么，企業(yè)信息化的效果，用什么指標(biāo)來衡量，比較合理呢？我是這樣認(rèn)為的：

　　其一，就是ERP與實(shí)物庫存賬物相符，ERP系統(tǒng)中的庫存數(shù)字是多少，庫存實(shí)物中就有多少(誤差率不應(yīng)超過5%)，也就是說，ERP系統(tǒng)中的庫存數(shù)字，準(zhǔn)確地反映實(shí)際，而且最重要的是，不是某一天或者某幾天準(zhǔn)確，而是在一個(gè)很長的歷史期內(nèi)，天天準(zhǔn)確，月月準(zhǔn)確。你覺得這很簡單嗎？據(jù)我所知能做到這一點(diǎn)的企業(yè)還真是不太多，很多企業(yè)覺得自己的信息化成績顯著，不過如果連你的系統(tǒng)都做不到賬物相符，那這種信息化的成績就太虛了。

　　ERP系統(tǒng)實(shí)施與實(shí)物賬物相符，要做到這一點(diǎn)，實(shí)際上是需要背后一個(gè)龐大有效而嚴(yán)格的流程和管理在支撐。一兩天庫存準(zhǔn)確容易，要做到天天月月年年庫存準(zhǔn)確可就不那么容易了。

　　其二，如果非要用數(shù)字或者指標(biāo)來描述企業(yè)信息化的成績的話，我覺得用“庫存周轉(zhuǎn)率”和“庫存呆滯料比率”這兩個(gè)指標(biāo)來衡量更科學(xué)。庫存周轉(zhuǎn)率就是測算物資在倉庫中的平均留置時(shí)間，庫存呆滯料就是在所設(shè)定的時(shí)期內(nèi)(比如30天，60天，180天)，在庫存中沒有被領(lǐng)用的物資量，占當(dāng)時(shí)總庫存量的金額比率。這兩個(gè)指標(biāo)都不是直接考察庫存絕對(duì)數(shù)量，而是考慮其周轉(zhuǎn)效率的。應(yīng)該說，這兩個(gè)指標(biāo)雖然不是很顯眼，但是卻相對(duì)比較科學(xué)。

附錄：庫存控制的根本目的不是為了“物料短缺”！

　　庫存控制的根本目的是什么?很多人會(huì)說，庫存控制就是為了減少庫存而減少庫存，它的根本目的還是為了減少庫存!庫存控制的結(jié)果是庫存有可能減少了，生產(chǎn)卻是斷線了，給客戶的貨也發(fā)不出去!

　　這種理解是絕對(duì)錯(cuò)誤的!這是絕對(duì)的誤解！

　　其實(shí)，庫存控制的根本目的就是在保證及時(shí)交貨的前提下，盡可能地降低庫存，減少呆滯，從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。庫存控制的過程實(shí)際上就是一個(gè)需求與供應(yīng)鏈的管理過程，也是一個(gè)企業(yè)的ERP、組織結(jié)構(gòu)與流程不斷優(yōu)化的過程。庫存控制的目的就是盡可能地預(yù)防、消除物料短缺，尤其是無計(jì)劃的物料短缺，通過優(yōu)化、平衡庫存結(jié)構(gòu)，最終達(dá)到庫存降低、及時(shí)出貨的目的。

　　很多人、很多企業(yè)，一提到“庫存控制”就害怕，他們往往會(huì)說，“不控制庫存還缺料呢，一控制了，那不是會(huì)缺的更利害?!”。他們怕生產(chǎn)線停產(chǎn)，怕出不去貨，而且把物料短缺、生產(chǎn)線停產(chǎn)、出不去貨歸結(jié)為“庫存控制的惡果”。其實(shí)，這恰恰是由于其庫存控制不力而造成的!或者說他們的組織、他們的流程、他們的人，沒有能力控制庫存，至少可以說是沒有控制好庫存。

　　為什么這么說呢?

　　我們經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象就是，越是那些庫存周轉(zhuǎn)率低下(相對(duì)于同行業(yè)而言比較差)的企業(yè)，他們給客戶的及時(shí)交貨率越是低下!越是那些庫存控制的好的企業(yè)，他們的客戶服務(wù)水平越高!客戶滿意度越高!

　　首先，我們說，物料短缺絕對(duì)不是庫存控制的目的。

　　只要稍微動(dòng)動(dòng)腦子，你就會(huì)明白，如果天天有物料短缺，你的生產(chǎn)線停產(chǎn)了，你的成品、半成品出不去貨，你大量的其他物料無法組裝，你的“整體庫存”怎么會(huì)降低呢?當(dāng)然這里大家首先要搞清楚，庫存控制絕對(duì)不僅僅是控制原材料庫存或者成品、半成品庫存，也不僅僅是控制你自己手中的庫存，你還要控制你客戶的庫存，你供應(yīng)商的庫存，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的庫存，這就是所謂的TIM-total inventory management, 全面庫存管理。庫存控制是一個(gè)集成的概念，它是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理過程的一個(gè)過程，也是一個(gè)輸出結(jié)果。狹隘地去分段考核、管理庫存都是“只見樹木，不見森林”，是沒有意義的。

　　其次，我們要搞清楚，你為什么會(huì)有物料短缺?

　　物料短缺的原因有很多，但根本原因無非就是以下幾個(gè)：

　　第一：供應(yīng)商“突然de-commit”，交不了貨 - 明天要生產(chǎn)了，今天晚上采購員說，不好意思，供應(yīng)商斷貨了! 這似乎是誰也沒有辦法的事情。但問題是，供應(yīng)商為什么會(huì)突然斷貨呢?為什么我們不能早一點(diǎn)知道呢?是我們沒有及時(shí)給供應(yīng)商下預(yù)測、PO，還是我們跟供應(yīng)商沒有及時(shí)follow-跟蹤這個(gè)訂單?這是計(jì)劃與采購流程本身的問題還是人的問題?!無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，告訴我們，這往往這是采購員、計(jì)劃員對(duì)供應(yīng)商、對(duì)供應(yīng)商的交貨管理不力而導(dǎo)致的!也就是說是由于你對(duì)“在途庫存 –- on order”控制不力而導(dǎo)致的。

　　第二：客戶訂單“突然 upside”-上升而致物料短缺。這在很多企業(yè)往往是個(gè)很好的借口?？蛻舻挠唵握l也預(yù)測不準(zhǔn)啊，這又有什么辦法呢?!天王老子也搞不定呢!這種事情往往是可以理解，但不可以接受!為什么說“可以理解”呢?道理很簡單，誰也搞不定市場嘛!預(yù)測永遠(yuǎn)是錯(cuò)誤的嘛!但為什么又說“不可以接受”呢?道理也是很簡單，那企業(yè)養(yǎng)著你這一大幫供應(yīng)鏈管理人員在干嘛呢?!我們說，需求與供應(yīng)鏈管理，或者叫集成供應(yīng)鏈管理，講的道理就是供應(yīng)鏈管理之所以存在(why are we existing?)，就是為了盡可能地滿足不斷變化的需求嘛!沒有需求的變動(dòng)，還要供應(yīng)鏈管理做什么?!當(dāng)然，盡管沒有人，也不可能絕對(duì)保證100%地完全滿足客戶所有的需求，但你總得差不多吧?訂單稍有風(fēng)吹草動(dòng)，你就說，老板，滿足不了啊，訂單又長了!那我要你在這里干嘛?!我可以理解的是你“能力”(供應(yīng)鏈管理能力，非其他)不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你為什么在這里還要吃這碗飯呢?!當(dāng)然，這里講的不僅僅是個(gè)人能力，或者說主要的是指你這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理組織的、流程的能力。譬如說從“需求管理”角度講，你是怎么分析客戶的需求的，你是怎么管理產(chǎn)品生命周期的(PLM)，你是怎么設(shè)置你的MPS(主生產(chǎn)計(jì)劃)的;從生產(chǎn)、物料計(jì)劃的角度講，你的成品、半成品、原材料的庫存策略又是怎么設(shè)置、怎么執(zhí)行的?從采購角度講，你跟供應(yīng)商達(dá)成的交貨靈活度是什么? 你對(duì)供應(yīng)商的庫存是怎么管理的?等等，等等。庫存控制，天地廣闊，大有可為，那您都做了些什么呢?所以，訂單“突然上升”，并不能成為物料短缺的根本原因，或者至少不能讓“訂單突然上升”成為你缺料的一個(gè)借口。相反，訂單突然上升向來是供應(yīng)鏈管理的一個(gè) “good problem”，一個(gè)好“問題”! 因?yàn)檫@樣一是可以提高公司的產(chǎn)值，幫助你消耗老庫存，減輕庫存壓力，提高庫存周轉(zhuǎn)率，二是可以檢驗(yàn)?zāi)銕齑婵刂频牟呗浴⑺?，三是可以提高你的團(tuán)隊(duì)、包括你的供應(yīng)商的管理團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)能力，何樂而不為呢?!如果你能夠積極地、正面地區(qū)看待這些問題，積極地去應(yīng)對(duì)這種波動(dòng)，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理與庫存控制其實(shí)是一件其樂無窮的好事情!

　　第三個(gè)原因則往往是你的系統(tǒng)里面有這個(gè)料的庫存，而實(shí)際上實(shí)物庫存為零。這個(gè)就不多說了，很明顯是你的庫存數(shù)據(jù)出了問題，要不就是收發(fā)貨出了問題，要不就是back flush(MRP倒沖)，要不就是ECO(設(shè)計(jì)變更)執(zhí)行出了問題等等，總之是你自己的問題 –庫存控制的基本功不扎實(shí)，缺料也就成了自然而然的事情了。

　　至于其他如突然出現(xiàn)的品質(zhì)不良、清關(guān)受阻等等問題而可能導(dǎo)致的物料短缺，看似是天災(zāi)人禍，實(shí)則也往往是庫存控制不力造成的 -– 你的緩沖庫存(buffer stock)策略、供應(yīng)商基礎(chǔ)管理(supply base management strategy) 在這個(gè)時(shí)候至少應(yīng)該起點(diǎn)作用，否則就說明你的庫存控制策略還是不到位呢。

　　總之，在這里，筆者要反復(fù)表達(dá)的一個(gè)觀點(diǎn)就是 - 庫存控制的根本目的就是在保證及時(shí)交貨的前提下，盡可能地降低庫存，減少呆滯，從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。 庫存控制的過程實(shí)際上就是一個(gè)需求與供應(yīng)鏈的管理過程，也是一個(gè)企業(yè)的ERP、組織結(jié)構(gòu)與流程不斷優(yōu)化的過程。 庫存控制的目的就是盡可能地預(yù)防、消除物料短缺，尤其是無計(jì)劃的物料短缺，通過云易云ERP軟件的設(shè)計(jì)、平衡庫存結(jié)構(gòu)，最終達(dá)到庫存優(yōu)化、及時(shí)出貨的目的。